„Der typische Täter ist eine männliche, autoritäre Führungsperson”

Herr Schneider, was macht Mitarbeiter kriminell?
Hendrik Schneider: „Gelegenheit macht Diebe“ ist eine alte Weisheit, die in jedem Fall stimmt. Dabei muss sich der Täter aber einen Gewinn versprechen und sicher sein, nicht entdeckt zu werden. Das ist natürlich rein subjektiv: Einige schätzen das Risiko kleiner oder größer ein als andere. Viel hängt von der Persönlichkeit ab, also zum Beispiel wie verführbar jemand ist. Aber auch von seiner Situation im Unternehmen. Ein unzufriedener Mitarbeiter, der sich nicht wertgeschätzt fühlt, greift eher zu und sagt sich: Ich habe mir den Extra-Bonus verdient.

Also gilt auch: Unzufriedenheit macht Diebe?
HS: Ja, das kann ein Auslöser sein. Es gibt auch äußere Faktoren, die den Mitarbeiter belasten und ihn dazu bringen können, sich am Firmeneigentum zu vergreifen. Das können persönliche Krisen und finanzielle Sorgen sein, wie zum Beispiel Unterhaltsforderungen durch eine Scheidung.

Wie rechtfertigen sich die Täter?
HS: Eine Methode ist, den Schaden kleinzureden. Sie verteidigen sich damit, dass das Unternehmen Millionen umsetzt und sie mit ihren kleinen Gaunereien überhaupt keinen ernsthaften Schaden anrichten.  Oder aber es gehört zum üblichen Verhalten im Betrieb. Wenn alle Kollegen regelmäßig Büroartikel mitgehen lassen, dann darf ich das auch. Kriminologisch gesprochen: Die Nichtgeltung der Norm ist Dauerzustand im Unternehmen.

Von wem geht die größere Gefahr aus: dem einfachen Angestellten oder dem Manager?
HS: Je größer die Verantwortung, desto mehr Schaden kann ich anrichten. Zwar geht die Mehrzahl der  Fälle auf das Konto einfacher Mitarbeiter, die schwersten Vergehen verüben aber ihre Chefs. Der typische Täter ist eine männliche, autoritäre Führungsperson, zumeist im mittleren Management.

Wieso können Führungspersonen unentdeckt das Unternehmen bestehlen?
HS: Eine wichtige Rolle spielt die Unternehmenskultur. Besonders in sehr autoritär geführten Unternehmen haben wir beobachtet, dass sich Mitarbeiter nicht trauen, gegen den Chef zu opponieren, weil sie Repressalien fürchten. Es entsteht so etwas wie ein Kontrollvakuum: Hinweise oder Kritik von Untergebenen an ihren Vorgesetzten werden als unerhörte Anmaßung empfunden und der Mitarbeiter wird unmittelbar in seine Schranken verwiesen. Da braucht es eine sehr mutige Aufsicht, die auch Führungspersonen auf die Finger schaut und deren Ausreden nicht einfach kauft.

Viele Unternehmen haben doch Aufsichtsgremien, die Führungskräfte kontrollieren sollen. Wieso funktionieren die nicht?
HS: Der Chef baut ein Netzwerk von Getreuen auf, die von ihm abhängig sind. Das Mittel dazu ist Distanzlosigkeit. Eigentlich unterscheiden wir in der Regel zwischen Berufs- und Privatleben. Diese Grenze wird aufgeweicht, wenn man von früh bis spät arbeitet. Die Familie sehe ich immer weniger und verbringe stattdessen fast meine gesamte Zeit mit den Kollegen. Dann trifft man sich abends noch in der Bar, das Verhältnis wird immer persönlicher und der Chef schaut ganz genau, welche Kollegen bis zum letzten Bier bleiben. Nun setzt der Chef, der sich ein Netzwerk aufbauen will,  genau die Person auf einen aussichtsreichen Posten, mit der er die Nächte durchgezecht hat.

Klingt wie das Vorurteil vom traditionellen Männernetzwerk.
HS: Genau. Es geht nicht um Leistung, sondern er tut dem Mitarbeiter einen Gefallen. Und den wird er sich irgendwann zurückzahlen lassen. Daraus entstehen Abhängigkeiten. Mit der Zeit kann sich in einer Abteilung eine ganze Subkultur entwickeln, in der ganz andere Werte gelten als im Rest des Unternehmens. Das ist vergleichbar mit der Kultur von Straßengangs.

Spielen Frauen keine Rolle in diesen Netzwerken?
HS: Es werden fast ausschließlich Männer zu kriminellen Mitarbeitern. Wahr ist natürlich auch, dass es derzeit weitaus weniger Frauen in Führungspositionen gibt. Aber selbst wenn wir diesen Umstand ignorieren, zeigen sich Frauen weniger anfällig, sich in solche Zirkel zu begeben. Dazu wäre aber noch weitere Forschung nötig. Eine größere Durchmischung auf den Führungsposten scheint jedenfalls nicht verkehrt zu sein.

Eine Frau an der Spitze würde reichen, das Problem zu beheben?
HS: Nein. Ich würde vorschlagen, grundsätzlich ein Rotationsprinzip für verantwortliche Positionen einzuführen. Je länger jemand auf einem Posten ist, desto eher erkennt er Gelegenheiten und wird zunehmend verführbar. Selbst ein Führungsduo hilft nicht unbedingt dagegen, falls die beiden eng miteinander verbunden sind und sich im Zweifel gegenseitig stützen. Wenn sie Teil derselben Subkultur werden, ist das Vier-Augen-Prinzip ausgehebelt. Ein stetiger Wechsel wäre besser.

Wenn es noch keine ideale Unternehmenskultur gibt: Wie enttarne ich kriminelle Mitarbeiter?
HS: Grundsätzlich auf Unregelmäßigkeiten achten. Zum Beispiel auffällige Reisekostenabrechnungen hinterfragen oder Beratungsverträge strenger kontrollieren, ob da nicht eine fragwürdige Beratungsleistung erbracht wird. Gegen den Netzwerker müssen regelrecht Beweise gesammelt werden. Das wichtigste ist aber: Es muss jemanden im Unternehmen geben, dem ich Bedenken mitteilen kann. Oft ist es so, dass wenn der erste eingeschüchterte Mitarbeiter endlich offen sprechen darf, sich sehr schnell auch andere trauen zu reden.

Das klingt aber ein bisschen nach Denunziation und Überwachung.
HS: Ich würde zu Behutsamkeit raten. Es würde das Klima im Betrieb trüben, wenn sich die Mitarbeiter ständig gegenseitig überwachen und kontrollieren würden. Wirtschaftsstraftaten sind leider oft nicht scharf einzugrenzen. Wenn sich jemand Geld vom Firmenkonto abzweigt, dann ist der Fall klar: es geht um Untreue. Aber wenn Geschäftspartner in Hotels oder zu Ausflügen eingeladen werden, dann sind wir im Graubereich. Das kann ja einfach dazu dienen, ein Geschäft abzuschließen.

Interview: Markus Fischer 

Zur Person

Der Kriminologe hat seit 2006 an der Universität Leipzig den Lehrstuhl für Strafrecht, Strafprozessrecht, Kriminologie, Jugendstrafrecht und Strafvollzugsrecht inne. Er forscht vor allem im Bereich der Wirtschaftskriminalität.