19.12.2017
Serie "Reden wir über Digitalisierung"

„Für Innovation braucht es Distanz zum Kerngeschäft“

Immer mehr Unternehmen gründen digitale Einheiten abseits der Firmenzentrale – so auch die Versicherer. Carolin Kröger von der Beratungsagentur Etventure spricht über den Nutzen externer Schnellboote, die Balance zwischen Freiheit und engem Kontakt und die besonderen Schwierigkeiten, ein Versicherungs-Start-up zu gründen.

Die Ackerhöfe in Berlin Mitte sind ein Hot-Spot für Start-ups in der Hauptstadt. Im modernisierten Backstein-Ensemble unweit der Berliner Mauer residiert die Beratungsagentur Etventure, die Unternehmen beim digitalen Wandel unterstützt. Etventure hilft ihnen bei der Suche nach neuen Geschäftsideen oder der Digitalisierung von Arbeitsschritten. Carolin Kröger leitet den Versicherungsbereich der Agentur und war unter anderem zwei Jahre lang Geschäftsführerin von W&W Digital, einem Gemeinschaftsunternehmen von Etventure und dem Finanzkonzern Wüstenrot & Württembergische. Im Interview erklärt Kröger, warum Innovationen am besten außerhalb von bestehenden Strukturen reifen, es aber dennoch ganz nützlich ist, den Kontakt zum Mutterkonzern nicht ganz zu verlieren.

Frau Kröger, Sie haben mit Etventure eine Vielzahl an Digital-Units aufgebaut und betreut, unter anderem auch von Versicherern. Schaffen es Unternehmen heutzutage nicht, aus sich selbst heraus innovativ zu sein?
Carolin Kröger: Es ist deutlich leichter, erst einmal ein kleines Schnellboot frei von bestehenden Strukturen aufzusetzen und da ein paar Mitarbeiter reinzuschicken, die etwas bewegen wollen. Sichtbare Ergebnisse und Erfolge im Kleinen können leichter in die Kernorganisation getragen und Mitarbeiter davon überzeugt werden, dass Veränderung gar nicht so schlimm ist. Die ganze Kernorganisation sofort zu digitalisieren, erfordert zu viel Energie. Zudem muss man viel Ausprobieren. Wenn Sie die ganze Kernorganisation in eine Richtung schubsen und ein halbes Jahr später in die nächste, frustrieren Sie zu viele Leute. Ich glaube das geht so nicht.

Mensch Kröger: „Facebook ist nur ein Newsstream für mich“

Mein erster Computer…
Das muss ein Toshiba-Laptop gewesen sein, den ich mir 1996 für mein Auslandsstudium in den USA gekauft habe.
Das letzte Fax, das ich gesendet habe,…
Keine Ahnung, ich schätze, das war während meiner Zeit bei Bertelsmann. Das muss mehr als zehn Jahre her sein.
Meine erste Erinnerung an das Internet ist…
Das ist für mich die Suchmaschine Altavista.
Die letzte App, die ich runtergeladen habe, war…
Ein Spiel im Dekorationsbereich, Design Home. Das war eine gute Inspiration für ein neues Projekt, das ich betreue.
Iphone oder Android?
Immer schon iPhone.
Twitter oder Facebook?
Facebook, obwohl auch das immer weniger wird. Es nutzt keiner meiner Freunde mehr privat und ist mittlerweile nur noch ein Newsstream für mich.
Buchladen oder Amazon?
Leider Amazon. Ich kaufe viel zu viel auf Amazon, weil es einfach praktisch ist, obwohl ich Buchläden liebe, aber zu selten dazu komme.
Auf meinem Schreibtisch steht:
Ich habe ja keinen eigenen, wir machen Desk-Sharing. Aber da wo ich sitze habe ich meinen Laptop, mein rotes Notizbuch und eine Wasserflasche. Das wars.
In zehn Jahren werden wir alle…
… uns wundern, wie schnell alles anders geworden ist, wie Dinge Wirklichkeit geworden sind, die wir uns noch gar nicht vorstellen können.
Carolin Kröger

Innovation glückt also eher in einer externen Einheit als im Unternehmen?
Kröger: Für Innovation braucht es immer ein bisschen Distanz vom Kerngeschäft, um freie Entscheidungen treffen zu können. Die neuen Mobility-Konzepte für die Autokonzerne sind zum Beispiel aus Labs entstanden. Die haben sich komplett davon frei gemacht, was es heißt, ein Autobauer zu sein. In einer externen Digitaleinheit müssen Sie zudem nicht die organisatorischen Dinge so übernehmen, wie sie schon immer in der Kernorganisation gemacht wurden; sei es bei den Arbeitszeiten oder der Ausstattung. Im Grunde geht es aber gar nicht so sehr um größtmöglichen Abstand, sondern um die richtige Balance aus Distanz und Nähe.

Wie meinen Sie das?
Kröger: Eine gewisse Nähe zur Kernorganisation ist auch von Vorteil. Man profitiert so von den vorhandenen Ressourcen: den Kunden, der technischen Infrastruktur oder dem fachlichen Know-how. Dadurch hat man Vorteile gegenüber den Start-ups auf der grünen Wiese. Ohne diese Unterstützung ist es wahnsinnig schwer und Innovationen glücken nicht so gut.

Sie hatten zuletzt gemeinsam mit dem Finanzkonzern Wüstenrot & Württembergische (W&W) die Start-up-Schmiede W&W Digital aufgebaut. Da gab es die Anbindung an einen Versicherer, dennoch ist von der Ursprungsidee, Unternehmen zu entwickeln, nicht mehr viel geblieben. Warum?
Kröger: Wir waren auf einem guten Weg, aber letztendlich konnte W&W wenig von den Ideen in die Kernorganisation übertragen. Wir hatten uns immer weiter weg vom Kerngeschäft bewegt, um einfach mehr Freiraum und Entscheidungsfreiheit zu haben. So lässt sich die Kernorganisation aber nicht wirklich digitalisieren und auch keine Innovation für den Konzern machen. Da entstehen Randschauplätze, die zwar ganz interessant sind, aber nicht wirklich auf das Kerngeschäft einzahlen.

Relativ viele Anwendungen, die Versicherer entwickeln, haben nichts mit ihrem Kerngeschäft zu tun. Warum konzentrieren sie sich nicht einfach auf den Aufbau digitaler Versicherer?
Kröger: Ein Versicherungs- Start-up aufzubauen ist regulatorisch und technisch komplex und teuer. Man braucht schon viel Eigenkapital, auch um überhaupt eine Lizenz zu bekommen. Dazu kommen die Investitionen in die Technik und den Aufbau eines guten Teams. Vor allem aber setzt es bei den Versicherern die Bereitschaft voraus, sich selbst zu kannibalisieren. Wer das halbherzig macht und innerhalb der Kernorganisation niemandem wehtun möchte, verliert den Vorteil, den er eigentlich gegenüber den Start-ups auf der grünen Wiese hat. Die sind dann besser und schneller.

Würden Sie Versicherern dennoch raten, eine Digital-Unit zu gründen, auch wenn kein neuer Versicherer daraus erwächst?
Kröger: Ja, aber ich würde es enger am Unternehmen belassen. Ob das nun in Berlin ist oder am Standort der Versicherung: Sie müssen die Assets eines Versicherungsunternehmens für die Start-ups nutzen können. Denn sonst müssen Sie so viel Geld reinschmeißen wie Rocket Internet. Dann sprechen wir nicht mehr von einstelligen sondern von zwei- oder dreistelligen Millionenbeträgen. Das macht kein Versicherer und auch sonst kein Unternehmen abseits der Risikokapitalgeber.

Über unsere Serie: „Reden wir über Digitalisierung…“

Die Digitalisierung verändert die Versicherungsbranche – schnell und tiefgreifend. Geschäftsmodelle, Strukturen und Vertriebskanäle stehen auf dem Prüfstand. Im Rahmen einer Interviewserie berichten Vorstände, Macher und Entscheider aus der Branche, wie die technische Revolution ihren Arbeitsbereich umkrempelt und wie sie darauf reagieren. GDV.DE bietet eine Plattform für verschiedene Meinungen: Denn so vielfältig wie die Veränderungen sind auch die Reaktionen darauf.

Versicherer gelten eher als risikoscheu. Fällt es der Branche nach Ihren Erfahrungen schwerer, das Wagnis einer Unternehmensgründung einzugehen?
Kröger: Digital-Units sind ein gedanklich ungewöhnliches Konstrukt: Investoren setzen auf zehn Pferde, damit eins vielleicht ins Ziel kommt. Damit tun sich Risikokapitalgeber sicherlich viel leichter als Versicherer. Und je kleiner das Unternehmen ist, desto schwerer fällt es ihm, weil es auch nicht das Kapital hat, in Start-ups zu investieren, die in vielen Fällen dann doch nicht funktionieren.

Inzwischen kooperieren Versicherer bei der Suche nach neuen Produkten und Dienstleistungen? Ist das vielleicht sogar der Erfolg versprechendere Weg?
Kröger: Ich finde es gut, wenn sich Versicherer zusammenschließen, wie es bei den Insur-Labs in München, Köln oder Berlin passiert. Davon profitieren vor allem kleinere Versicherer. Als Gruppe haben sie bessere Chancen, mit den großen Unternehmen mitzuhalten.