04.08.2015
Diversity Management

„Versicherer brauchen für neue Zeiten auch neue Köpfe und Ideen”

Der frühere AXA-Manager Moritz von Campenhausen ist heute für die Personalberatung Egon Zehnder tätig und berät vor allem Versicherungsunternehmen. Mit GDV.de spricht er über die aktuellen Herausforderungen, vor denen die Versicherungswirtschaft steht – und warum gerade für diese Branche Diversity Management ein entscheidendes Instrument ist, um auch in Zukunft vorne dabei zu sein. Interview: Dennis Schmidt-Bordemann

Herr von Campenhausen, viele Unternehmen wollen vielfältiger werden – also zum Beispiel mehr Menschen mit Migrationshintergrund oder Frauen ins Unternehmen und in die Führung holen. Auch viele Versicherer arbeiten daran. Alle Welt redet darüber, dass Diversity Management dafür wichtig sei. Aber ist das nicht etwas überzeichnet?
Moritz von Campenhausen: Nein, überhaupt nicht. Früher war Diversity Management sicher oft ein Feigenblatt. Meistens ging es nur um das Thema Frauenquote. Aber inzwischen ist Diversity Management tatsächlich ein sehr, sehr wichtiges Instrument. Wer das heute nicht verstanden hat, kann in der Zukunft ernsthafte Probleme bekommen. Das gilt gerade für die Versicherer.

Warum gerade für Versicherer?
von Campenhausen: Weil gerade sie für neue Zeiten auch neue Köpfe und Ideen brauchen. Jemand, der 15 Jahre erfolgreich Schadensmanagement gemacht hat, ist – bei aller Erfahrung und Kompetenz – womöglich nicht der richtige, um das Geschäft im digitalen Zeitalter neu zu definieren. Das Umfeld der Unternehmen verändert sich derzeit radikal. Die Unternehmen müssen so schnell, so flexibel und so kreativ werden wie die neue Konkurrenz, die sich im und aus dem Netz entwickelt. Damit sie das schaffen, braucht man auch neue Leute, die Strukturen und Produkte entwickeln können, die zur neuen Zeit passen. Ohne eine vernünftige Personalstrategie – und das heißt: Diversity Management – bekommen sie diese Leute nur schwer in ihr Unternehmen. Und diejenigen, die da sind, können ihre Fähigkeiten nicht voll entfalten.

Zur Person

Dr. Moritz von Campenhausen

ist seit 2009 Berater im Hamburger Büro von Egon Zehnder und Mitglied der globalen Financial Services sowie der Leadership Strategy Services Practice. Zuvor war er Executive Director Corporate Strategy and Portfolio Management der AXA. „Veränderung als Normalfall“ ist der Titel seines jüngsten Aufsatzes zur Bedeutung des Diversity Management für die Versicherungswirtschaft.

Diversity Management soll Versicherungsunternehmen also innovativer machen?
von Campenhausen: Ja. Für neue Ideen brauchen sie Menschen mit anderen Perspektiven. Die kommen aber derzeit oft nur schwer in Verantwortung. Denn Versicherer sind auf der Führungsebene relativ homogen aufgestellt. Wenn Sie dann fragen: Wer ist ein guter Manager? Wer soll als nächstes eingestellt oder befördert werden? Dann werden Sie natürlich auch immer die gleichen Antworten bekommen. Das muss man aufbrechen. Und das gelingt am besten mit einem echten Diversity Management.

Das klingt nach einem ziemlich radikalen Strukturwandel, sowohl für die Personalpolitik als auch für die Unternehmen.
von Campenhausen: Radikal sind vor allem die Veränderungen um uns herum. Und die Versicherer kommen deshalb nicht daran vorbei, sich auch zu verändern. Aber das heißt nicht, dass man von einem Tag auf den anderen alles anders machen muss. Den Unternehmen muss die schwierige Balance gelingen, einerseits das aktuell ja erfolgreiche Geschäft fortzusetzen – und andererseits neben die alten Strukturen etwas Neues zu bauen, um das Geschäft der Zukunft zu entwickeln. Das ist ohne Diversity Management, ohne eine strategische Perspektive sehr schwierig.

Und wie genau soll das mit Diversity Management gehen?
von Campenhausen: Diversity Management muss und kann Antworten auf die großen Fragen geben: Wo kriege ich die richtigen Leute für den Wandel her? Wie baue ich das Team drum herum? Und wie kann ich die Strukturen und die Unternehmenskultur so entwickeln, dass sie zu den strategischen Zielen passen? Das sind Ziele, die man klar definieren und messen kann. Aber man muss sich klar sein, dass die Umsetzung dauert. Eine große Organisation wie ein Versicherungsunternehmen kann man nicht einfach mit zwei sportlichen Sonntagsreden drehen. Auch der Ansatz, einfach mal jemandem aus dem Silicon Valley zu holen scheitert oft, wenn man das nicht strategisch begleitet. Weil die neue Führungskraft und das Umfeld einfach nicht zusammen passen.

Was genau sind Ihrer Meinung nach die entscheidenden Faktoren, die man in Angriff nehmen muss?
von Campenhausen: Sie brauchen charismatische Persönlichkeiten, um eine Initialzündung zu geben. Führungskräfte, die den Wandel vorantreiben, die auch ihre Mitarbeiter mitnehmen können, die anschlussfähig sind und keine einsamen Wölfe. Aber sie brauchen auch ein Team, das den Wandel unterstützt und in die Breite trägt. Und schließlich müssen sie auch die Strukturen und die Unternehmenskultur ändern. Sonst laufen die neuen Leute sich in der Organisation tot. Bei acht Strukturebenen kriegen sie keine Dynamik, keine Kreativität und kein Unternehmertum in einen Konzern. Das ist für viele Versicherungsunternehmen vielleicht die größte Herausforderung.

Warum sollte das gerade für Versicherungsunternehmen eine Herausforderung sein?
von Campenhausen: Wer in der neuen Welt bestehen will, der muss auch Mut zum Risiko haben. Nur durch Versuch und Irrtum kommt man zu neuen Lösungen. Das ist in den gegebenen Strukturen, die stark von Aktuaren und Risikomanagern dominiert werden, oft schwierig, weil es hier vor allem um Berechenbarkeit und Verlässlichkeit geht. Die Fehlerkultur, die ein innovatives Unternehmen braucht, fehlt hier oft. Und in einem Haus mit 5.000 Mitarbeitern kann man nicht von heute auf morgen alles auf den Kopf stellen.

Was wäre Ihr Rat, um dieses Dilemma zu lösen?
von Campenhausen: Ein erfolgversprechender Weg ist in vielen Fällen, diesen Wandel außerhalb der alten Strukturen anzuschieben, indem man – vielleicht im wahrsten Sinne des Wortes – auf der grünen Wiese etwas Neues macht. Aber auch eine Ausgründung kann nur funktionieren, wenn man ein wenig den Mut zum Kontrollverlust hat. Man kann nicht sagen: „Tob Dich aus – und nach zwölf Monaten machen wir dann Kassensturz“. Und dann wird doch alle zwei Wochen nach einem Statusbericht gefragt.

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