18.05.2012
GDV Dienstleistungs-GmbH

So soll es sein

Die Callcenter-Mitarbeiter der GDV Dienstleistungs-GmbH helfen Autofahrern bei Pannen, Unfällen und in anderen Notlagen. Deswegen ist es wichtig, dass sie immer motiviert und aufmerksam arbeiten. Eine innovative Dienstplanung trägt ihren Teil dazu bei.

Die 172 Callcenter-Mitarbeiter der GDV Dienstleistungs-GmbH in Hamburg haben einen verantwortungsvollen Beruf. 1,6 Millionen Anrufe, Faxe oder Internetanfragen gehen hier jährlich ein, rund um die Uhr, 365 Tage im Jahr. Das Service-Center der Autoversicherer hilft bei Pannen, Unfällen und in anderen Notlagen. Fast immer sind die Anrufer in Aufregung, manche stehen sogar unter Schock oder sind verletzt. “Wir dürfen hier keinen Fehler machen – im Zweifelsfall geht es um Leben und Tod”, sagt Wolfgang Thiel, Leiter des Service-Centers. “Und aus diesem Grund brauchen wir motivierte Mitarbeiter.”

GDV Position
Mit einem ungewöhnlichen Ansatz zur Dienstplanung hat die GDV Dienstleistungs-GmbH neue Wege beschritten. Das System sorgt für motivierte Mitarbeiter und kommt damit auch den Kunden zugute.

Da half es nicht, wenn Mitarbeiter in der Vergangenheit mit ihren Einsatzplänen haderten. Immer wieder gab es Beschwerden beim Betriebsrat. Manche Auseinandersetzung endete sogar vor dem Arbeitsgericht. „Viele Mitarbeiter fühlten sich ungerecht behandelt“, sagt Heiko Beermann, Geschäftsführer der GDV Dienstleistungs-GmbH. 2006 setzten sich Geschäftsführung und Betriebsrat zusammen und handelten eine neue Betriebsvereinbarung aus. Auf dieser Grundlage wurde ein neues Zeitplanungssystem entwickelt. „Unser Grundgedanke war, dass die Wünsche der Mitarbeiter stärker berücksichtigt werden“, sagt der Betriebsratsvorsitzende Olaf Harms.

Ein System des Gebens und Nehmens
Das Ergebnis ist ein grundlegend neuer Ansatz für die Einsatzplanung. Am Anfang steht jetzt der Mitarbeiter, der einträgt, wann er gern arbeitet und wann nicht. Wer bereit ist, Ausweichzeiten anzubieten, wird mit Punkten belohnt. Wessen Wünsche nicht berücksichtigt werden können, der erhält ebenfalls Punkte. Je besser der Punktestand eines Mitarbeiters, desto größer die Chance, dass er nicht zu ungeliebten Zeiten eingesetzt wird. „Das System beruht auf einem Geben und Nehmen“, sagt Beermann. „Der Mitarbeiter gibt uns Flexibilität. Dafür versuchen wir, seine Wunschzeiten zu berücksichtigen.“ Ein Algorithmus rechnet den Dienstplan dann automatisch aus.

2010 führte das Service-Center eine Testversion ein. Seitdem ist sie mehrmals verbessert worden. Die Bilanz kann sich sehen lassen. 2011 waren 86 Prozent aller Schichten vom Mitarbeiter so gewünscht. Die Anzahl der Beschwerden ist stark zurückgegangen. Da jeder sein Punktekonto einsehen kann, lässt sich die Planung besser nachvollziehen. Das System berücksichtigt außerdem viele andere Aspekte. Einsätze zu Saisonzeiten werden mit Sonderpunkten belohnt. Wer sein Kind von der Schule abholen oder sich um seine kranke Mutter kümmern muss, kann sich diese Zeiten sperren lassen.

Der Kopf muss frei sein, um schnell reagieren zu können
Die Betriebsvereinbarung trägt dazu bei, dass die Mitarbeiter ihren Kopf frei haben. Das ist wichtig, denn ihr Job ist anspruchsvoll. Sobald sie einen Notruf annehmen, gilt es, schnell zu reagieren. Sie stellen sicher, dass sich der Anrufer in Sicherheit befindet, nehmen seine Daten auf, schalten unter Umständen die Polizei ein. Um die Mitarbeiter vorzubereiten, bietet das Unternehmen 19 Seminare über Fragetechniken, Gesprächsführung oder schwierige Anrufertypen an. Fast alle Mitarbeiter beherrschen eine Fremdsprache, darunter auch Türkisch, Polnisch oder Russisch. „Im Durchschnitt dauert es eineinhalb Jahre, bis wir einen vollständig einsetzbaren Notruf-Mitarbeiter ausgebildet haben“, sagt Thiel. „Deswegen wollen wir Mitarbeiter auch langfristig binden.“

Die neue Dienstplanung trägt ihren Teil dazu bei. „Das Klima ist heute spürbar entspannter“, sagt Annika Gronwald, die seit vier Jahren im Service-Center arbeitet. Auch Beermann ist zufrieden. Seine Mitarbeiter sind merklich motivierter. Die Erreichbarkeit wurde gesteigert. Die Kunden haben seltener Grund, sich zu beschweren. Die Maluszahlungen, die entstehen, wenn sein Team die Serviceziele verfehlt, haben sich von 2010 auf 2011 halbiert. Am Ende der Entwicklung steht eine große Überraschung: Bedarfsdeckung und Arbeitszeitwünsche schließen sich nicht aus. Im Gegenteil: Sie lassen sich weitgehend miteinander in Einklang bringen.

Der Erfolg des Hamburger Experiments hat sich herumgesprochen. Im Februar erhielt Wolfgang Thiel den CAt-Award, den die deutsche Callcenter-Branche jährlich an den „Call Center Manager des Jahres“ vergibt. „Das hört sich doch gut an“, sagt Thiel – und kündigt an, das System weiter verbessern zu wollen.

Serge Debrebant arbeitet als freier Journalist in London und München.

Ansprechpartnerin:
Katrin Rüter
Tel. 030/20 20-51 19
k.rueter@gdv.de

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